7cloud.asia – Tren work-from-home (WFH) atau bekerja dari rumah, bisa diartikan juga sebagai kerja jarak jauh, kini telah mengubah lanskap ketenagakerjaan secara permanen di seluruh dunia.
Praktik yang mulai muncul pada awal 2020, karena didorong oleh pandemi Covid-19, ini memaksa adaptasi global terhadap cara kerja jarak jauh. Sebelum pandemi, hanya sekitar 3 persen karyawan global yang bekerja terutama dari rumah.
Model kerja WFH pada awalnya menjanjikan fleksibilitas, terutama secara waktu, dengan asumsi pekerja dapat mengatur ritme kerja mereka sendiri. Laporan McKinsey tahun 2021 menyebutkan banyak perusahaan dan pekerja yang merasakan manfaat fleksibilitas WFH.
Namun, realitas di lapangan saat ini mulai bergeser. Model kerja WFH dianggap berpotensi lebih penuh tekanan daripada bekerja dari kantor.
Laporan ILO tahun 2021 menyebutkan adanya fenomena jam kerja meningkat, burnout, dan kesulitan memisahkan waktu bekerja dan waktu pribadi di rumah.
Ini sejalan dengan hasil studi kualitatif kami–yang masih berlangsung–terhadap 10 remote workers dan 10 pimpinan perusahaan (employers) yang menerapkan kebijakan WFH di Indonesia.
Kami menemukan dinamika sosial-psikologis di balik praktik WFH, termasuk kondisi kelelahan yang “unik”.
Kelelahan mereka tidak berasal dari tumpukan pekerjaan, tetapi dari tuntutan untuk terus-menerus membuktikan bahwa mereka betul-betul sedang bekerja.
Semua ini bermuara pada satu dilema atau ‘tarik-ulur’ antara kebutuhan manajer untuk mengontrol dan kebutuhan pekerja untuk dipercaya.
Manajer cemas, karyawan ‘terpaksa sibuk’
Dari FGD tersebut, kami mengidentifikasi sumber kecemasan utama mereka adalah hilangnya mekanisme pengawasan secara langsung yang semula bisa mereka lakukan dalam mode luring.
Manajer yang terbiasa memantau pekerjaan timnya secara fisik/langsung di kantor kini kehilangan visibilitas tersebut. Kecemasan ini kemudian bermanifestasi menjadi kekhawatiran spesifik bahwa “komunikasi akan mandek” dan produktivitas tim menjadi tidak terlihat.
Sebagai solusi “instan”, para manajer ini pun menerapkan “pengawasan digital” yang berlebihan. Ini melahirkan beban baru yang harus ditanggung oleh para pekerja.
Salah satu responden kami mengaku justru lebih tertekan saat WFH. Ia terpaksa menggeser fokus kerjanya, yang semula sibuk menyelesaikan pekerjaan, kini sibuk melaporkan/menunjukkan bahwa ia benar-benar bekerja.
Bagaimana caranya? Ia menghabiskan waktu menyempurnakan laporan harian (semacam logbook) berisi rincian aktivitas per jam selama durasi kerja.
Kondisi inilah yang kami sebut sebagai “visibilitas performatif”, atau beban psikologis yang dialami pekerja untuk “tampil sibuk” di hadapan atasan. Hal ini menggerus energi pekerja, baik secara kognitif maupun emosional, sehingga berpotensi memengaruhi kinerja yang sesungguhnya.
Beban ini seringkali diperparah oleh apa yang kami istilahkan sebagai “coordination tax”.
Dalam konteks remote working, “pajak” ini mengacu pada biaya tersembunyi dalam bentuk waktu, upaya, atau produktivitas. Contoh praktiknya adalah rentetan rapat yang sebenarnya tidak perlu.
Pajak ini dikeluarkan oleh organisasi dan tim dengan dalih untuk menjaga semua orang tetap terkoordinasi, terinformasi, dan bekerja menuju tujuan bersama saat tidak berada di lokasi yang sama.
Namun, ini sebenarnya hanya untuk merespons kecemasan manajer akan “produktivitas yang tak terlihat”. Pada akhirnya, sumber daya yang berupa tenaga dan waktu pekerja yang berharga dihabiskan untuk koordinasi pekerjaan, bukan untuk melakukan pekerjaan.
Fleksibilitas tanpa aturan jelas
Jika temuan studi kami dihubungkan dengan kebijakan publik di Indonesia, terlihat bahwa burnout ini diperparah oleh “perangkap fleksibilitas” yang diciptakan oleh regulasi kita, terutama semangat UU Cipta Kerja (Omnibus Law).
Aturan ini secara efektif memberikan payung hukum untuk fleksibilitas WFH, tanpa disertai “perlindungan” memadai sebagai penyeimbang. Karyawan jadi merasa perlu aktif bekerja 24 jam, dan tidak ada satu pun pasal yang melindungi kesejahteraan mental dan fisik mereka.
Dampaknya, fleksibilitas kerja justru menjadi senjata tersembunyi bagi perusahaan. Sebab, beberapa manajer menafsirkannya sebagai hak untuk menuntut pekerja siap sedia dan bisa dihubungi kapan saja demi mengejar produktivitas.
Kondisi ini pada akhirnya memperparah ketidakseimbangan kuasa antara pemberi kerja dan karyawan.
Padahal, Undang Undang Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 menyiratkan pemerintah bersama pengusaha mempunyai tanggung jawab bersama dalam mewujudkan hubungan kerja yang adil dan kondusif.
Hak untuk tak terhubung
Situasi WFH di Indonesia sangat kontras dengan berbagai negara maju yang telah memberlakukan “right to disconnect” secara hukum sebagai respons langsung terhadap era kerja digital dan remote.
Australia, misalnya, mengesahkan regulasi pada 2024 yang memberi pekerja hak untuk menolak memonitor, membaca, atau merespons kontak dari atasan di luar jam kerja, kecuali jika penolakan tersebut dianggap tidak wajar.
Portugal, dalam aturan kerja remote tahun 2021, secara tegas melarang pengusaha menghubungi pekerja di luar jam kerja (kecuali untuk keadaan darurat) dan memberlakukan denda bagi perusahaan yang melanggar.
Sementara Spanyol dalam “UU Kerja Jarak Jauh” (2021) secara tegas mencantumkan hak pekerja remote untuk terputus secara digital. Ini bertujuan menjamin waktu istirahat dan privasi mereka.
Jalan keluar dari siklus burnout
Agar janji fleksibilitas WFH dapat benar-benar terwujud dan tidak sekadar menjadi beban, kita memerlukan pergeseran mendasar dari kontrol (mengawasi aktivitas) menjadi kepercayaan (fokus pada output).
Untuk menciptakan ekosistem kerja jarak jauh yang lebih sehat di Indonesia, diperlukan solusi praktis yang berjalan di dua level.
Di level pembuat kebijakan, pemerintah harus segera beralih dari mindset “darurat pandemi” melalui pendefinisian ulang “Kerja Jarak Jauh” serta membuat pedoman khususnya. Ini mencakup standar minimum kesehatan dan keselamatan kerja (K3) di lingkungan rumah, jam kerja, dan hak atas tunjangan.
Panduan semacam itu dapat memberikan kepastian hukum bagi perusahaan dan pekerja.
Di level perusahaan, perusahaan dapat menerapkan “right to disconnect”. Kebijakan ini secara langsung menjawab dua masalah sekaligus: melindungi pekerja dari burnout akibat merasa “harus tampak sibuk” (visibilitas performatif), sekaligus meredakan kekhawatiran perusahaan akan target yang tidak tercapai.
Dengan menerapkan “jam tenang” (misalnya, di luar jam 18.00-08.00), perusahaan justru akan mendapatkan tenaga kerja yang lebih fokus dan produktif.
Kebijakan right to disconnect juga perlu dibarengi dengan sosialisasi bagi seluruh lini perusahaan dan implementasi desain kerja berbasis output.
Artikel ini pertama kali terbit di The Conversation, Penulis: Fitri Arlinkasari
(Associate professor, Universitas Yarsi), Melok Roro Kinanthi (Dosen Psikologi, Universitas Yarsi) dan Sari Zakiah Akmal (Dosen, Universitas Yarsi)
